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阿尔卡特消化体制三明治阵痛:800多员工离职

阿尔卡特消化体制三明治阵痛:800多员工离职 2011年12月10日 来源： 将外资独资公司、中资公司、中外合资公司统一成一家公司，那是怎样的难题？

将外商独资公司、中资公司、中外合资公司统一成一家公司，如何避免变成“三明治”式公司结构，而是水乳交融？这样的超级工程需要多长时间？

上海贝尔阿尔卡特主管人力资源的副总裁马杰给出的答案是：三年。

2004年3月8日下午，马杰接受本报记者专访，就是讲述这样一个“三年磨一剑”的故事，现在，他们手中的剑正嗡嗡作响——他要赶着去参加公司的总裁会议，见新老板狄加。

狄加曾担任阿尔卡特法国公司的董事长兼首席执行官，现任上海贝尔阿尔卡特总裁——对于中国这样一个前沿市场，即便全球级的老板也愿意亲力亲为，因为这些同事们传递的故事，不但神奇，简直迷人。

新定位

“上海贝尔阿尔卡特将从三个方面开展工作：在运营商市场和出口市场实现更多收益、在非运营商和专网市场力争更大突破、加大成长型市场的投入。”3月4日北京的新闻发布会上，上海贝尔阿尔卡特新总裁狄加说。

这是对其战略最清晰的一次新表述，准确地讲，这家“具有国际资源的中国公司”，自阿尔卡特以“50%＋1股”的形式取得控股权后，已经承载了阿尔卡特在中国市场的全部战略功能，新的定位却是一个中国企业的普遍世纪难题——上海贝尔阿尔卡特如何国际化生存？

这个问题变得有些哲学味道：一家跨国公司要成功，必须在中国市场非常成功；跨国公司的中国公司要成功，必须在全球市场凸现位置，成熟地融入国际竞争。

这个新定位，必然要求公司组织不但有本土化优势，更要具备国际一体化特征。换句话说，新定位必须落实到组织结构上。

随着杨安卓在2004年1月1号的离任，上海贝尔阿尔卡特迎来一次比较大的组织框架调整，使之更符合公司战略定位的要求——在阿尔卡特体系中的资源整合与被整合，既是上海贝尔阿尔卡特的宿命，也是它的机会。

从开始合并到去年年底，上海贝尔阿尔卡特内部一直遵循此前的事业部制度来开展业务。当时平行并存有应用软件（ASD）、宽带网络（BND）、传输（IND）、语音网络（VND）、移 动网络（MNS）、多媒体终端（MTDA）、网络集成与服务NSD等七个主要的事业部。

到2004年2月底，上海贝尔阿尔卡特新的系统结构开始运行，主要的变化在于将原先的众多事业部合并为三大事业集团：移 动网络、固定网络和专用网络。此外还搭建了两大营销平台：开拓国内销售大客户管理团队（CAT）和海外销售网络。此外与事业集团并行，还有一些中央系统，比如人力资源管理和远期研发中心等等。从而形成两个方向的网状交织组织结构模式。

“这样的模式实际上是与国际公司的制度接轨。”马杰说，这样的接轨，一方面是事业部的合并，更好地整合资源。同时在大的方面，事业部的功能还是分开的。

CAT计划的推出，则更集中体现“提供解决方案”战略在市场上的落地。这样调整的目的一方面是出于沿袭阿尔卡特欧洲母公司的体制考虑，以客户为中心。另一方面，中国市场正逐步成熟，也需要这样的一对一的服务。

结果是，原有的以产品为导向的上海贝尔销售部门自动解散，销售人员开始流向各个部门，进入新的销售体系。

与CAT计划相对应的是销售人员薪酬体系的调整。整合后的薪酬制度更加能反映绩效。在年初，部门主管给销售人员制定销售目标，其中销售的速度和质量成为绩效考核的重要标准。年底，销售人员据此获得绩效奖金。这与原有的销售提成有很大的差别。

新激励

除了与新总裁讨论战略实施问题，马杰在3～4月份的一个重要工作是做员工的“组织发展与评估”（OD＆REVIEW）。此时，距去年4月份公司向所有员工发出聘用通知函（OFFER LETTER）刚好近一年的时间。

“接受了OFFER LETTER，就意味着认可了我们的职位安排和薪酬体系。”马杰说，新的薪酬体系是从2003年4月份开始运行的，此前马杰领导人力资源部门做了大量的“组织发展与员工关系”的工作。组织发展与员工评估就是那时启动的，所以经过一年的运行，今年3月份的评估对于“组织框架的完善，公司组织对战略的支撑效果非常重要”，马杰坦言这关系到公司效率。

显然，马杰是在员工激励的起点上调整组织架构，并打通支撑公司战略的路径——它像一个核子，使其聚变的时候要小心翼翼。

“概括说，我们确定合并后新的薪酬体系的基础是绩效原则和市场原则。”马杰说，如果这套薪

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